Wie zorgt er voor de zorg?

Eind vorig jaar luidde FNV Zorg & Welzijn de noodklok: volgens de nieuwste prognoses zal het personeelstekort in de zorg de komende tien jaar oplopen tot meer dan 250 duizend zorgprofessionals. Dat roept niet alleen de vraag op of iedereen in de toekomst wel de zorg krijgt die nodig is, maar ook hoe zorgprofessionals zich zelf staande kunnen houden. De werkdruk is nu al enorm en zal alleen maar toenemen. Dat voel je op de werkvloer. Spanningen lopen op, medewerkers voelen zich niet gezien en kan zelfs leiden tot confrontaties.

We kunnen het personeelstekort in de zorg niet oplossen. Wat we wel kunnen: manieren vinden om beter met de druk om te gaan. In de hoop uitval te voorkomen. Want juist in de zorg weten ze maar al te goed: voorkomen is beter dan genezen. Om daar wat meer over te vertellen, zoomen we in op het ziekenhuis als instantie. Juist in dit soort complexe organisaties, met grote teams en veel verschillende disciplines, komen alle problemen samen. Grote werkdruk, botsende werkculturen en hoog oplopende emoties. 

Obstakel 1: alles is belangrijk

De meeste zorgprofessionals kiezen bewust voor hun vakgebied, vanuit een behoefte om andere mensen te helpen. Voor sommigen is het zelfs een roeping. Ze voelen zich verantwoordelijk. Dat is heel mooi, maar heeft ook een keerzijde. Want wie zich betrokken voelt, heeft snel de neiging te veel hooi op de vork te nemen: alles wordt belangrijk.  

En met een overvolle agenda wordt dat een probleem. Door het personeelstekort zitten roosters volgepland. Als iets uitloopt, kom je al snel te laat op je volgende afspraak. Waardoor het werk zich opstapelt. Daar komt bij dat sommige werkzaamheden emotioneel geladen zijn. Om alles te verwerken, heb je ruimte nodig voor reflectie. En in een werkklimaat waarin elke minuut van je agenda is volgepland, is daar geen tijd voor. 

Obstakel 2: leidinggevenden die niet echt leidinggeven

De teams in ziekenhuizen zijn groot en divers. Afdelingen hebben een afdelingshoofd. Daarboven zit een manager. En daarboven een volgende manager. De afdelingshoofden zijn vaak afkomstig uit het werkveld. En zoals dat vaker gaat bij leidinggevenden die leiding geven aan het soort team waar ze zelf in zaten: ze kunnen moeilijk afstand nemen. Vaak draaien ze zelf mee. Ze storten zich op alle operationele taken waardoor hun teams minder aandacht krijgen. En verwachten van hun teamleden dat ze hetzelfde werkethos hebben als zij ooit zelf hadden.

De managers daarboven hebben dan weer vaak juist enkel oog voor de grote lijnen. Wanneer de werkdruk hoog wordt, kan dat twee richtingen op gaan: of de processen worden helemaal dichtgetimmerd. Of het wordt juist helemaal losgelaten. In beide gevallen ervaren medewerkers gebrek aan erkenning. In het eerste geval doordat ze geen enkele ruimte hebben om zelf invulling te geven aan hun werk. In het tweede geval juist doordat ze richtingloos ronddwalen.  

Obstakel 3: informele hiërarchie en veel ongeschreven regels 

Doordat de teams zo groot zijn en leidinggevenden er óf heel dicht bovenop zitten óf juist op grote afstand zijn, heeft een ziekenhuis een heel eigen dynamiek. Met een informele hiërarchie waarin oudgedienden het voor het zeggen hebben, sommige artsen hoger in de pikorde staan en er veel ongeschreven regels zijn. Wat niet altijd even eenvoudig is voor nieuwkomers en invallers. Wanneer de werkdruk hoog is, kan dat snel tot ergernissen, spanningen of tot conflictsituaties leiden. En dat kan voor een psychisch onveilige situatie of een verziekte cultuur leiden.   

Prevention is Better than Cure 

Conflicten en verziekte culturen ontstaan niet van de ene op de andere dag. Vaak begint het klein en gaat het onder water. Het sluimert een tijdje om dan ineens te escaleren. En dan is het te laat. Hoe dat te voorkomen? Zoals gezegd kunnen wij de werkdruk niet verminderen. We kunnen ook de teams niet kleiner maken en we zullen ons niet bemoeien met de ongeschreven regels en de informele hiërarchie. Maar we kunnen wel helpen om die in kaart te brengen. En we kunnen individuele werknemers helpen daarop te reflecteren. Eigenlijk gaat het hierom: 

Leer leiding geven 

Zoals gezegd: in veel ziekenhuizen is het afdelingshoofd vaak te operationeel bezig, terwijl de manager juist enkel oog heeft voor de grote lijnen. Maar wie leiding geeft moet ook weten wat mensen beweegt en hoe je mensen motiveert. Wij kunnen leidinggevende praktische tools in handen geven om spanningen te herkennen en op de juiste manier in gesprek te komen. 

Leer rust te pakken 

Het is als het verhaal van de houthakker die elke dag meer bomen wil omhakken. De eerste dag doet hij er tien en denkt hij: ik kan er nog wel een paar bij doen. De tweede dag hakt hij er veertien om en voelt hij nog steeds ruimte. De derde dag wil hij er zeventien omhakken, maar blijft hij hangen op twaalf. Wat blijkt? Zijn bijl is bot. Zo is het ook met de menselijke geest. Je moet soms even je mentale bijl slijpen. En dat doe je door te reflecteren. Met een collega. Of met een coach die jou kan helpen om wat orde te scheppen, processen te doorgronden en scherp te houden waar je naartoe wil in het leven. Elk mens heeft ruimte nodig. 

Om ervoor te zorgen dat de zorg overeind blijft, mag de zorg soms best wat beter voor zichzelf zorgen. Wij helpen daar graag bij.